# Das Geld liegt nicht mehr im Ticket _Dublin, in drei Teilen. Teil 1. Wohin der Erlös der Fluggesellschaften gewandert ist und warum die Marge nicht mehr am Gate liegt._ By Viktoriia Hrechukha · 2026-06-12 · Fluggesellschaften --- *Eine Aviaedge-Serie von der APEX FTE EMEA and Ancillary & Retailing 2026, der führenden europäischen Konferenz für Zusatzerlöse und Passagiererlebnis, die vom 9. bis 11. Juni im RDS in Dublin stattfand.* ## Vorwort. Was Dublin bewegte Drei Tage lang teilten sich im Juni die Fluggesellschaften, die Flughäfen und die Unternehmen, die an beide verkaufen, ein Gebäude im RDS in Dublin. Das offizielle Thema der Konferenz waren transformative Geschäftsmodelle. Das eigentliche Thema war einfacher und nützlicher. Zwei Dinge sind in Bewegung, und eine Fluggesellschaft, die auch nur eines davon falsch liest, wird das nächste Jahrzehnt damit verbringen, die falsche Stellung zu verteidigen. Das Erste. Das Geld. Der Erlös, den eine Fluggesellschaft erzielt, wandert aus dem Ticket heraus und sammelt sich an den Rändern der Reise. Im Sitz nach dem Start. Im Flug, der auseinanderfällt. Im Telefon in der Hand des Passagiers. Das Zweite. Die Intelligenz. Die Entscheidung darüber, welchen Tarif ein Reisender wählt und bei wem, gleitet aus den Händen des Menschen in eine Software, die für ihn einkauft, in einem Umfang und Tempo, die kein Mensch erreichen kann. Keines davon ist eine Prognose. Beide standen in Dublin auf der Bühne, klar ausgesprochen von den Menschen, die die Branche führen. Diese Serie nimmt sie nacheinander vor. Es folgen drei Depeschen. Jede steht für sich. Die ersten beiden verfolgen, wohin das Geld gegangen ist und wer entscheidet, wo es landet. Die dritte wendet sich den Flughäfen zu und der Frage, wie sie daran verdienen. Fast die gesamte Geschichte der Luftfahrt hindurch fand der Verkauf, auf den es ankam, einmal statt, und er fand statt, bevor der Passagier das Haus verließ. Alles nach der Buchung war Betrieb, Kosten und Entschuldigung. In Dublin wirkte diese Ordnung in diesem Juni beendet. In den Vorträgen zum Thema Handel hielt sich ein Muster über Unternehmen hinweg, die sonst nichts gemein hatten. Das Geld, das eine Fluggesellschaft behält, verlagert sich vom Ticket an die Ränder der Reise. Diese eine Verschiebung verändert das Wesen des Geschäfts, denn der Erlös hängt nicht mehr von der Größe der Menge ab. ## Der Sitz, der nach dem Start verkauft Eine Passagierin irgendwo über der Ostsee beschließt, dass sie einen Kaffee und etwas zu essen möchte. Dann fällt ihr ein, dass die Karte in der Geldbörse steckt, die Geldbörse in der Tasche und die Tasche im Gepäckfach zwei Reihen hinter ihr. Der Wagen ist vier Reihen voraus und kommt näher. Sie rechnet im Kopf und kauft nichts. Genau diese kleine tägliche Kapitulation beschrieb Salla Rinta-Kanto von Finnair, der nationalen Fluggesellschaft Finnlands, als etwas, das sie rückgängig macht. Finnair lässt Passagiere auf europäischen Flügen Essen und Getränke vom eigenen Telefon bestellen und vom Sitz aus bezahlen, ohne auf den Wagen zu warten. Das verräterische Zeichen, sagte sie in der Session, war der Bezahlbildschirm. Als Finnair Apple Pay hinzufügte, wurde es fast sofort die meistgenutzte Methode. Nicht, weil plötzlich jemand mehr Kaffee wollte. Sondern weil das Greifen nach der vergrabenen Karte das war, was den Verkauf still abwürgte. Zwischen den Zeilen ging es in der Session gar nicht ums Catering. Es ging um den Bezahlvorgang. Finnair verlor Bordumsatz nicht wegen einer schwachen Speisekarte, sondern wegen der wenigen Sekunden, die ein Passagier braucht, um eine Karte zu finden, und die Lösung war ein Bezahl-Button, kein Rezept. Das ist die unbequeme Lektion im Verkauf eines Kaffees. Der größte Teil der Zusatzerlöse, die eine Fluggesellschaft für entgangen hält, ist kein Nachfrageproblem. Es ist ein Problem der Umständlichkeit, verkleidet als Nachfrageproblem. Der Appetit war immer da. Die Geldbörse im Gepäckfach war die Steuer darauf. Dasselbe Flugzeug, dieselbe Crew, dieselben neunzig Minuten in der Luft. Finnair fügte kein Produkt hinzu. Sie entfernte einen überflüssigen Griff, und die Ausgaben folgten. ## Der Sitz, zweimal verkauft Ein Flug füllt sich schneller, als die Prognose erwartet hat. Also sucht Volaris einen Passagier, der es nicht eilig hat, bietet ihm einen Gutschein für einen späteren Abflug und wartet. Der Passagier sagt ja. Der Sitz wird frei. Und die Fluggesellschaft verkauft ihn ein zweites Mal, an jemanden, der mehr zahlt, als der erste Käufer je gezahlt hätte. Das ist kein Gedankenexperiment. Volaris, eine der größten Billigfluggesellschaften Mexikos, beförderte 2025 mit einer Flotte von 155 Flugzeugen 31 Millionen Passagiere, und der Weiterverkauf läuft im großen Maßstab. Eduardo Morales, Director für Revenue Management und Pricing der Fluggesellschaft, erklärte die Mechanik auf der Bühne gemeinsam mit Martín Restrepo von TravelX, einem Reisetechnologie-Unternehmen aus Miami, dessen Software den Tausch möglich macht. Nach Morales' Angaben greift das Programm in rund vier Prozent der Fälle, doppelt so oft wie das Werkzeug, das es ersetzte, verkauft die frei gewordenen Sitze zu etwa dem 2,5-Fachen des ursprünglichen Tarifs weiter und trägt inzwischen knapp 1,9 Prozent zum Gesamterlös der Fluggesellschaft bei. Er gab dem Saal ein Bild, das er sofort verstand. Virtuelle Kapazität, das Äquivalent von rund 400 zusätzlichen Flügen pro Jahr, geflogen von Flugzeugen, die bereits existieren. ***Wer sie sind. ****TravelX ist ein Reisetechnologie-Unternehmen mit Hauptsitz in Miami und einem großen Teil seines Teams in Argentinien, das die Software-Ebene baut, mit der eine Fluggesellschaft einen Sitz weiterverkaufen kann, nachdem er bereits verkauft wurde. Die zugrunde liegende Technologie ist Blockchain-basiert, doch der kommerzielle Punkt ist einfacher, ein Ticket, das ein Passagier weitergeben oder weiterverkaufen und eine Fluggesellschaft zurückkaufen kann. Seit dem Start hat das Unternehmen mehr als eine Million Passagiere befördert, zu seinen Airline-Kunden zählen Flybondi, Air Europa und Viva Aerobus.* Unter den Zahlen lag ein Sinneswandel, kein Softwarewechsel. Jahrzehntelang war ein verkaufter Sitz ein abgeschlossenes Geschäft. Die Fluggesellschaft, die dies tut, hat entschieden, dass ein verkaufter Sitz vorläufig ist, ein Bestand, den sie zurückkaufen und erneut verkaufen kann, bis sich die Türen schließen. Als ein Mitdiskutant Morales zu den Zahlen drängte, räumte er offen ein, dass das 2,5-Fache brutto war, nicht netto, und das ist die Art von Detail, die signalisiert, dass das Modell echt ist und keine Bühnendekoration. Für einen Anbieter auf schwach ausgelasteten Strecken ist der Reiz noch größer. Das ist Ertrag ohne verbranntes Kerosin und ohne zusätzliches Metall, also genau der Erlös, dem ein Flughafen mit wenigen Flügen und knappen Margen seine Fluggesellschaften nachjagen lassen sollte. Kapazität, die man zweimal verkaufen kann, ohne ein einziges Flugzeug zu kaufen. ## Die Störung, bepreist und verpackt Eine Familie sitzt auf dem Boden neben einem Gate, das keine Zeit mehr anzeigt. Was auch immer sie für die Tickets bezahlt hat, ist jetzt die kleinste Zahl ihres Tages. Was sie zahlen würde, um zu wissen, dass sie heute zu Hause schläft, ist weit größer, und an den meisten Flughäfen ist niemand da, der es entgegennimmt. Ella Alkalay Schreiber, General Managerin und Senior Vice President für Fintech bei Hopper Technology Solutions, der Geschäftskundensparte der Reise-Buchungs-App Hopper, baut das, was es entgegennimmt. Ihre Produkte, Stornoschutz und Störungshilfe, sitzen in der eigenen Kasse der Fluggesellschaft und tragen deren eigene Farben. Der Markt dahinter schrumpft nicht. Tage schwerer Störung, an denen mehr als ein Zehntel der geplanten Sitze verspätet oder gestrichen ist, haben sich seit 2019 etwa verdoppelt. Mehr als 58 Millionen Sitze waren 2025 von erheblicher Störung betroffen, gegenüber 50 Millionen im Jahr 2019, nach Daten von Hopper aus Aufzeichnungen des Luftfahrtdatenanbieters OAG, in diesem Frühjahr berichtet vom Wirtschaftsmagazin Fortune. ***Wer sie sind. ****Hopper ist eine Reise-App aus Montreal, eine der meistgeladenen in Nordamerika mit mehr als 120 Millionen Installationen, bekannt für Preisvorhersage und Fintech-Produkte wie Price Freeze und Störungsschutz. Hopper Technology Solutions, oder HTS, ist ihre Geschäftskundensparte, die dieselben Produkte an Fluggesellschaften und Banken verkauft, damit diese sie in ihre eigenen Kassen einbetten. Das Fintech-Geschäft machte zeitweise rund die Hälfte des Hopper-Umsatzes aus, und genau deshalb ist ein Störungsprodukt ein echtes Geschäft und kein Nebenschauplatz.* Die stille Umkehr in ihrer Argumentation sollte man laut benennen. Die Branche behandelte Störung immer als Kosten, die zu minimieren sind, und als Versagen, für das man sich entschuldigt. Schreiber behandelt sie als Erlösquelle. Das kann zynisch klingen, bis man bei der Verdopplung seit 2019 verweilt, die sagt, dass Störung nicht mehr die Ausnahme ist, die das alte Modell unterstellte. Sie ist strukturell, eingebaut in ein Netz, das jedes Jahr näher an seiner Grenze arbeitet. Die Reaktion darauf zu bepreisen ist kein Opportunismus. Es ist eine Fluggesellschaft, die laut zugibt, dass die reibungslose Reise nicht mehr versprochen werden kann, und dass die Abhilfe deshalb besser verkaufsbereit sein sollte. Schreiber sagte in der Session, dass inzwischen knapp sieben von zehn Reisenden das Risiko einer Störung bei der Buchung höher gewichten als den Preis, und dass ihre Partner während der jüngsten Eskalation im Nahen Osten zusahen, wie Störungen weit über dem Normalwert lagen, während die Nachfrage nach Schutz mit ihnen stieg. Störung ist das Eine, was eine Fluggesellschaft nicht kontrollieren kann, und der eine Moment, den ein Passagier nie vergisst. Das Heilmittel dafür zu verkaufen verwandelt die schlimmste Minute der Reise in die loyalste. ## Wo die Marge heute liegt Drei Unternehmen, drei Mechanismen, eine Richtung. Das Geld ist nicht mehr am Gate. Es ist im Sitz in der Luft, im Flug, der zerbrach, im Bildschirm in der Tasche. Das ist die Korrektur, die man vornehmen muss, bevor man Kapital in neue Kapazität steckt. Der Reflex in dieser Branche ist, für die Menge zu bauen, dem Durchsatz nachzujagen und zu warten, bis das Volumen die Ausgabe rechtfertigt. Die Handelsvorträge in Dublin argumentierten das Gegenteil. Die Menge ist nicht mehr dort, wo die Marge liegt. Sie liegt an den Rändern, und die Ränder brauchen keine Menge. Bleibt eine schwierigere Frage, und sie ist das Thema der nächsten Depesche. Wenn das Geld an die Ränder gewandert ist, wer entscheidet, wo es landet. Zunehmend kein Mensch. ***Die Dublin-Serie. Drei Depeschen von der APEX FTE EMEA and Ancillary & Retailing 2026 in Dublin. Jede steht für sich.*** ***Teil 1. Das Geld liegt nicht mehr im Ticket.**** Wohin der Airline-Erlös sich vom Ticket an die Ränder der Reise verlagert. (diese Depesche)* ***Teil 2. Jetzt entscheidet die Maschine.**** Wie KI-Agenten nun für den Passagier einkaufen und wer am Ende den Kunden besitzt. (wird in Kürze veröffentlicht)* ***Teil 3. Der Laden, den der Flughafen nie baut.**** Wie ein Flughafen an Drittanbieter-Diensten verdient, ohne etwas zu bauen. (wird in Kürze veröffentlicht)* *Aviaedge ist die analytische Publikation der Vereinigung der Flughäfen der Ukraine, gelesen von der Führung der Flughäfen und Fluggesellschaften in ganz Europa.* --- Source: https://aviaedge.com/de/fluggesellschaften/the-money-has-left-the-ticket